经商之技 (第1/2页)
为了保证“争战”的顺利，必须进行“庙算”——预测，准确预测，慎重制定战略、策略。商业经营企业生产也是这样，在进入市场前，必须针对相关的消费倾向、生产趋势及市场变化进行分析和预测，以此作为经营决策的依据。
□巧妙预测商场驰骋
李嘉诚是香港巨富。1992年，美国的《福布斯》世界富豪排名，他以38亿美元的个人财产列世界第35位，成为全球华人的首富，是华人的骄傲。
李嘉诚的成功之道在于他善于市场预测。
李嘉诚经过调查，发现各大商店几乎都没有塑胶花卖。他认定香港人是喜欢摆设的，所以大胆预测，逼真、漂亮又便宜的塑胶花必将受到香港人的大力欢迎。
有了好的预测，必须付诸实践，才能变成现实。于是他创办了长江塑胶厂，大量生产各种各样的塑胶花。塑胶花很快进入了千家万户。
后来，李嘉诚获悉，欧洲人最喜欢塑胶花。苏联人扫墓不用纸花或鲜花，而用塑胶花，表示生命虽已结束，但思想、品质、精神是常青的；北欧人则喜欢用塑胶花装饰庭院、房间。此外他还了解到美洲人连汤车上和工作场场所里都会挂上一些塑胶花。于是他果断地预测，塑胶花必将充斥全球。于是，从20世纪50年代中期，长江塑胶厂大大提高了塑胶花生产量，一时间欧美市场掀起了“塑胶花热”。
李嘉诚经过认真的市场分析，认为自20世纪50年代末期香港经济开始复苏，世界各国冒险家、投资家纷纷涌入香港，土地资源将出现短缺，房地产业前景看好。于是他果敢地进军房地产业。
虽然房地产业几经波折，但李嘉诚处变不惊，并利用中国大陆的“*****”对香港房地产业的冲击，大力收购人们争相抛售的价格处于低迷的房地产。并最终于20世纪70年代，香港经济平稳引起的房地产价格直线回升之机，狠赚了一笔，并一跃成为香港房地产业的巨头。
20世纪70年代后期，香港经济蒸蒸日上，经济发展必将带动消费，而旅游业是消费的首选。所以他预测香港将出现旅游热，并以迅雷不及掩耳之势，收购香港永高有限公司的股权，从而取得了位于香港小区的有800个房间的希尔顿大饭店的控股权。一时间，不尽财源滚滚来。
1977年，香港地铁公司要在中工区闹市的中环站等站举行兴建投标。中区闹市是香港最繁华的地段，是世界价格最昂贵的地皮之一，每平方米标价高达10万港元，总价约2.44亿港元，被誉为“地王”。
一时间，英国、法国、美国、日本等国及香港等地区共309家公司前来竞标。李嘉诚胸有成竹，以最佳方案，一举中标。
从此，李嘉诚的房地产业如日中天，一发不可收拾，房价一度打破香港地产的历史记录。香港首富的地位从此奠定。
□只有全面权衡才能成未竟之功
战略决策，是争战的最大、最重要的问题。要正确进行战略决策，首先要慎重，其次要会做战略决策。在商海争战、企业运营中，都必须讲究“决策术”。决策正确与否是影响经营目标完成的先决条件和重要因素，决策者必须熟知自身条件和外事环境，谋长远，谋全局，谋效益，慎重仔细，经深思熟虑，谋而后战，力争使经营决策其有科学性、准确性，以指导生产经营活动顺利达到目标。否则，只能功篑一亏。
1954年，时为营销员的克罗克第一次走进了圣伯丁诺的麦当劳，他立刻被那神奇所吸引，从此他便与麦当劳产生了不解之缘。
麦当劳本为麦氏兄弟所创，最终被克罗克发扬光大。克罗克为此付出了努力与艰辛。
1954年克罗克经过协商，与麦氏兄弟签订了合约，开始了对麦当劳的经营管理。
随着克罗克在速食业中的发展，麦当劳兄弟的阻碍作用也越来越明显了。由于麦氏兄弟目光短浅，克罗克的连锁原则得不到充分的发展。麦氏兄弟却贪婪地取得了克罗克仅有的1.9%服务费中的0.5%做为权利金，这严重阻碍了麦当劳的扩展。
自1961年初开始，麦当劳兄弟和克罗克就为麦当劳出让一事进行磋商。
最后，麦氏兄弟开价了：
“我们一定要270万美元。一定要现金……一分也不能少！”
克罗克差点要晕了，他没想到他们竟会这样狠心。
但是，他却一筹莫展。因为：克罗克与麦氏兄弟俩签约的时候，并没有发现那里面简直让人无法接受的苛刻限制。他当时过于急躁和匆忙，以至于没能全面均衡，从而为以后的发展埋下了很深的隐患。
合约里有这样一项规定：在未获书面许可以前，任何麦当劳兄弟设定的快速服务系统，都不得转变、修改，或做任何变动。
任何事物都是发展变化着的，为了适应这发展变化的情况，就必须不断更改旧的、过时的东西。克罗克在从事速食业的7年中，在麦氏兄弟的默许下，对麦当劳的诸多制度进行了修改，但麦氏兄弟从未出示过相关证明。严格地讲，克罗克无时无刻不在违反合约。
克罗克卖出去的连锁越多，违反合约的地方就越多，这就成了恶性循环。这对克罗克来说，简直就是糟透了。
麦氏兄弟虽然并没有威胁说要控诉克罗克违反合约，但不安时时萦绕着克罗克。稍有不慎，惹翻了麦氏兄弟，克罗克就有得受。
到1960年，麦氏兄弟与克罗克的10年合约期限，仅剩4年。虽然克罗克有权再续10年，但由于技术违约太多，只要麦氏兄弟不高兴，续约也就泡汤了。并且，麦氏兄弟随时都可以控制连锁权。
倍受折磨的克罗克开始与麦氏兄弟就续约一事磋商。克罗克想先续90年，并希望以得到自己可以开店的权利。麦氏兄弟派法律代理人卡特，与克罗克直接磋商。卡特坚持不改动原合约条款，但麦氏兄弟表示愿意有弹性地接受要求。
1961年2月，双方正式签订续约。克罗克得到99年的续约，并且可以，在麦当劳系统公司下直接开设连锁店；在不改变“店面设计、大小、外观”的情况下，可以改变新店的蓝图。
然而事情并没有结束，麦氏兄弟与克罗克之间隔阂日深。
克罗克一边设法筹款，一边委托律师伯纳草拟连锁权转让合约。
几经周折，克罗克终于如愿以偿。
由于计划不周及受不可抗力的阻挠，克罗克在营造麦当劳宏伟蓝图的过程中，饱受煎熬。在一定程度上，麦当劳公司的蒸蒸日上，可谓姗姗来迟。
□火眼金睛看市场电子游戏创辉煌
如果领导者在决策中能够做到视野开阔，胸怀全局，全面比较，综合分析，必将找出最佳的方案，从而“运筹于帷幄之中”，“决胜于千里之外”。
日本任天堂公司的前身是成立于1889年的一间小作坊，在创业后的90多年里，主要生产纸牌、扑克牌、麻将、象棋等极通、简单的休闲娱乐品，一直是手工作坊式的小本经营，默默闻。公司社长山内博掌管任天堂后，面对无前途的企业，一直机转舵离开此行。
1964年，东京成功地举办了奥林匹克运动会。大批量生产动了大批量消费，人们的娱乐需求也更加丰富多彩，扑克牌已以满足娱乐需求市场，这为任天堂公司创造了良好机遇。
在电子技术推动下，1975年日本掀起了电子热，电子游戏也随之兴起。娱乐产品的各厂家争先恐后地投下巨资，抢占市。但好景不长，石油危机的爆发导致了严重的经济衰退，刚刚步的电子游戏机市场陷入萧条。
坚信电子游戏业的光辉未来及巨大的市场潜力，任天堂决抓住稍纵即逝的机会，在挑战中奋进。于是，公司冒着风险，再投资，向电子游戏业发起冲击。
任天堂公司认识到，日本电子游戏业市场是群雄混战，竞争烈，若想称雄于电子游戏界，还必须独辟蹊径，不断创新。通过娱乐市场的透彻分析，山内博发现：
1．娱乐商品的商品生命周期极为短暂，所以必须不懈地努，不断开发新产品。而开发和决定投入市场的新娱乐商品，不换汤不换药，务必使它的娱乐性能高于同类老商品。
2．娱乐需求分金钱消费与时间消费，花钱少的娱乐消费具强大的市场生命力和广泛需求，是发展方向。
3．电子游戏业做为新兴的科技型娱乐产业，是电子产业同暇娱乐业相结合的产物，既能充分发挥电子业的优势，又能充满足人们多层次的娱乐需求。
4．电子游戏业同传统娱乐业的区别就在于消费的配套性：
硬件是其基础，没有硬件的普及，再好的软件也无所作为；但若有软件的不断推陈出新，硬件也缺乏吸引力。硬件和软件的销可以相互促进，相互制约。
5．此时的日本电子游戏市场上，所有游戏软件都依附于计机，大型专业游戏机等价格昂贵的硬件，花费较大。而且，这些件要像电视机一样普及到家庭也需要一个漫长的过程。因此，电子游戏业还是需要耗费较多金钱的一种娱乐消费，难以普。
通过以上分析，山内博敏锐地认识到，花钱少的娱乐消费是乐需求的一个市场缝隙，是电子游戏业尚未被识别的发展契。
1981年，个人电脑在日本开始普及。当时的报刊上，常有分、预测个人电脑市场的文章。分析使用情况时，发现大部分用玩游戏，一般厂商纷纷投入“远景看好”的个人电脑生意，而山博却非常重视“大部分用来玩游戏”所包含的重要信息。他认，如果不考虑电脑的其他功能，而制造一种专门用于游戏的简电脑，岂不更妙？山内博决心放手一搏，任天堂将尽全力研制脑游戏机软硬件。
鉴于公司在硬件开发方面起步较晚，无竞争优势，家用游戏开发出来后，并不立即投放市场，而是冷静观察与等待，伺机行。1983年7月，任天堂以与众不同的产品定位和廉价策略，将第一批家用游戏机推向市场。别的厂家宣传自己的游戏机有游戏、计算、编排、学习等多种功能，而任天堂则宣称自己的游机只是具有游戏这一惟一功能，其操作方法简单明了，老少皆，所以不仅能让孩子着迷，而且能讨得家长的欢心。别的厂家游戏机价格定在每台30000-50000日元之间，而任天堂却将戏机价格定在每台14800日元，低得令人难以置信。因为公司为面向普通家庭的娱乐商品，必须做到低成本和低售价，公司低价格策略是“放长线，钓大鱼”，当人们花不多的钱高高兴兴买下任天堂的电脑硬件后，必然要购买软件（否则是玩不成），而且要经常更换软件（这样才能不断有新花样），一套软件价格在4000-6000日元之间，利润率是较高的，任天堂何愁财源茂盛呢？就这样，任天堂1983年推出的游戏机以“画面清、内容精彩、价格大众化”的强大优势，一上市即被抢购一空，生产线加班运转也供不应求，一举将其他8家游戏机生产厂商部打垮，任天堂游戏机在市场上独占鳌头。
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